職に就くのか、会社に就くのか? 創造社会を生き抜く専門性を持った学生が生まれる場所、ITコミュニケーションズでの長期インターンとは

日本学生よ、今すぐ就社をやめ、真の就職をせよーー
戦後間もない日本の経済成長を支えるため、1900年代半ばに制定された伝統的雇用慣習である、新卒一括採用。
今、その在り方に警鐘を鳴らし、他に例の無い長期実践型インターンプログラムを通じた採用活動を行う企業があります。
既存の雇用の在り方、会社の在り方も変容するこの時代で、今学生に求められている力、そして就職活動とは?

プロフィール

株式会社日本HP パーソナルシステムズ・マーケティング部部長 甲斐博一氏
元立教大学 経営学部 兼任講師 京都工芸繊維大学 非常勤講師(前・特任准教授)津吹達也氏
元立教大学経営学部BLP事務局・元日本ヒューレット・パッカード株式会社人事・ナミック株式会社 並木俊之氏
株式会社ITコミュニケーションズ 取締役 小黒洋介氏
株式会社ITコミュニケーションズ 取締役 菊地浩幸氏

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ITコミュニケーションズ(以下ITC)では、市場ではまだ珍しい長期実践型インターンシップを通じた採用活動を行っていると聞きました。しかもそのプログラムは、日本HP社や元立教大学講師といったスーパーバイザー陣も参画する特別プログラムであると--そもそものプログラム設立背景から教えていただけますか?

日本HP・甲斐氏:参画する我々、そしてプログラム主催者であるITCの共通の考えとして、「就職ではなく就社」が目的とされた日本の就職活動に対する強い課題意識があります。日本のイノベーション創出のためにも、それを牽引する人材輩出のためにも、この偏った就職活動を何とか変えなければという想いで、プログラムを作っています。

現在の就「社」活動が何故危険か理解する上では、今の企業が抱える課題について理解する必要があります。就社とはすなわち、組織のヒエラルキーに身を置くということ。画一的なものを大量に効率よく作る上で、生産社会を支える仕組みとして機能してきたヒエラルキー型組織ですが、実はこの組織形態、イノベーションを生む上では“罠”とさえ言えます。何故なら現代は生産社会から「創造社会」へ刻々と変化しており、創造社会においては「完全フラット」な組織こそが求められているからです。
ヒエラルキーで生き抜くため、「優秀なジェネラリスト」を生んできた日本教育・日本企業ですが、これからの時代は、完全フラットな組織に求められる「専門性」と「協働力」が必要不可欠。日本の学校教育、そして就職活動には、この専門性を見極め磨く機会があまりにも乏しいのです。

津吹氏:「学」の目線からも、日本の教育や就職活動には課題意識があります。元々パナソニックに務め、立教大学非常勤講師も務めた目線からすると、現状、大学の評価軸と企業の評価軸は大きく乖離している。社会で必要とされるもの、例えばマーケティングといったスキルや専門性もそうですが、その殆どが大学では教えられない。また、大学での勉強を頑張ったからと言って、それが就職活動での評価に繋がるかと言うと、必ずしもそうではない。就職活動もまた、「面接」や「グループディスカッション」といった特異なシステムがゆえ、企業や大学での評価軸とは違った評価軸を有しているからです。その乖離を是正したいとの想いで、このプログラムに参画しています。

実は、今回のインターンシッププログラムを作っているのは、2012年より立教大学経営学部で開講されている「ビジネス・リーダーシップ・プログラム(BLP)」の正課外科目である「BLP Advanced」の開講に携わっていたメンバーでもあります。

先の課題意識を元に、当時立教大学事務局に務めていた並木さんの働きかけの元、日本HPとの協働企画で立ち上がったBLP Advancedは、2012-2014年の間開講され、2014年には経済産業省キャリアアワードも受賞しています。

しかしながらこのプログラムにおいても、自転車における後輪のように、培ったリーダーシップを支える「専門性」を培う上では、補い切れない部分があった。専門性を培い磨くためには、やはり企業で実務経験を積むことが一番の近道。そこで、ITCとタッグを組み、今回の「長期インターンシッププログラム」の設立に至ったのです。

日本HP・甲斐氏:実務経験を積む場として、大企業よりも中小規模企業のほうが適切だろうと考えました。文化的なもの、先述のヒエラルキー型の組織構造も相まって、学生に対し早くから全体視点を見ながらも実務を「任せる」ことが難しいだろうということと、別の切り口として、現代の変化のスピード感を実践面で感じるには、部分ではなく全体を見渡せる組織のほうがダイナミックに責任をもって響くことができるという点です。専門性を鍛えながら、専門外のことと考え方を知り、スピードをもって協働力を磨いていくためには働く先の規模感は重要と考えています。

またITCは、今まさに企業としての変化と成長を迎えるフェーズ。その変化の最中に身を置く経験は、学生にとって非常に有意義なものになるだろうと思っています。

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実際に長期インターンシップを実施されてみて、企業としてどんな価値を感じられていますか?

ITC菊地氏:元々の課題意識として、「一回や二回の面接で、その人の本質まで見極めるのは難しい」との考えがありました。実際、長期インターンを開始すると、事前の面接時点ではそこまで高い評価でなかった方が、実務において非常に高いパフォーマンスを発揮されることもしばしば。特にまだ小さな企業においては、一人が会社全体に与える影響も大きいため、採用判断においてはパフォーマンスのみならず、企業と人の「マッチング」が非常に重要となります。それは採用する企業だけでなく、採用される学生も、見極める場が必要。そういった意味で実際に一緒に働き、お互いを見極めることのできる長期インターンは非常に有意義だと考えています。
ITCの長期インターンプログラムに参加し、他大手企業の内定も獲得したものの、ITCを選びそのまま入社してくれた方もおりますが、彼曰く、インターンを通じ会社と自分の「マッチング」を確信できたからこそ、反対する親を説得してでも、入社する覚悟が持てたとのことでした。
「就職活動かくあるべし」という親や周りの意見の中で、本当の意味で就職先を「自分で選ぶ」ことが出来ている学生は、果たしてどれだけいるのでしょうか。我々としては、プログラムを通じ「自分で選ぶ」ことを応援したい、という想いがあります。

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自らのキャリアマッチングと向き合いながら専門性を磨く-具体的にはどんな内容のプログラムなのでしょうか?

ITC小黒氏:基本的には2つのステージを持ってプログラムが作られています。1つ目は、「実務を通じ基礎的な素養を見極める期間」。クライアントである日本HP社に対する実際のマーケティング施策の企画考案、および実行業務に携わってもらいつつ、ブートキャンプやメンタリングの機会を通じサポートを行います。2つ目は「実践を繰り返し、ITCでの仕事や自身の意志を確認する期間」。こちらはスキル養成プログラムや社員との1on1を通じ、より専門的なスキルを磨き会社とのマッチを具体的に見極めるような期間となります。実際の業務でのアウトプットをふまえ、マッチするとお互いに判断した場合は、正社員化のオファーを出しています。

並木氏:ITCのインターンではよりプログラム参加学生の学びとリーダーシップを磨き上げるため、わたしは週に1度、学生との1on1を行なっています。例えば「一週間の業務を通じどんな学びを得たのか?」や「これからどんなチャレンジが必要なのか?」といった質問を通じて自分の経験を棚卸し(リフレクション)し、学生の成長を支援しています。これは長期インターンだからこそ効果のあるアプローチです。

 このような外部からのサポートは、他にないユニークなポイントだと思います。元々立教大学でリーダーシップ教育に携わった経験、そして日本ヒューレット・パッカードの人事として社員の「キャリア自律」をサポートした経験から、リーダーシップを育成するためには、一人ひとりが自分の経験をリフレクションする機会が必要不可欠と考えているからです。

日本HP・甲斐氏:プログラムを通じたメッセージとして、我々は学生に、変化をリードする人材、グローバルを牽引する人材となってほしいという想いを持っています。大企業を中からディスラプション(創造的破壊)するのか、グローイング企業を牽引するのか。どちらにも、リーダーシップと専門性の両輪が不可欠であり、プログラムを通じ、一人でも多くのリーダーを輩出できれば、嬉しいと考えています。

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